質(zhì)量問題必須擺脫觀念束縛、跳出思想牢籠，才能如臂使指

何為“第一次把事情做對”？即第一次把正確的事情做正確?！白稣_的事”是戰(zhàn)略和方向，“正確的做事”是運作與執(zhí)行，“第一次”是效率和結(jié)果，而“第一次把事情做對”則是管理效能與競爭力。不難看出，“第一次把事情做對”不能淺顯的理解為單一的方法，而是目標(biāo)、過程、方法、結(jié)果的有機(jī)結(jié)合。任何一項缺失都不能稱之為完美的“零缺陷”。

近日拜讀了一位質(zhì)量專家的《第一次把事情做對》一書。文章構(gòu)思奇特，設(shè)計精妙。從一個個生動而真實的故事及案例詮釋了一次把事情做對的重要性及必要性，發(fā)人深省。

我從事質(zhì)量管理工作已十二年有余，但讀到此書中的內(nèi)容既興奮又羞愧。

興奮之處在于它的質(zhì)量事故案例與我們工作中碰到的問題不謀而合，這給我們在工作中如何處理類似的問題提供了寶貴的可參考意見。羞愧之處在于，作為質(zhì)量人，深感以往對于“零缺陷”的理解也還只是粗淺的、不全面的。讀了此文，我迫不及待的想與大家分享我的幾點感受。

盡力而為是不夠的，做任何事情都要全力以赴。我們?nèi)狈Φ牟皇且淮伟咽虑樽龊玫哪芰?，而是缺乏一次把事情做好的決心與勇氣。

有這樣一個故事：二戰(zhàn)時期，因為降落傘的質(zhì)量不過關(guān)，很多戰(zhàn)士因為跳傘而摔死。面對這種情況，美國陸軍四星上將巴頓立刻趕往軍工廠質(zhì)問廠長考文：“你是怎么抓質(zhì)量的？”考文連忙匯報說：“這些年我們一直狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，降落傘的合格率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，已經(jīng)是世界領(lǐng)先水平了?！?/span>

對于巴頓將軍來說，這個數(shù)據(jù)意味著1000個士兵起碼一個就會因為跳傘而犧牲。所以他對考文說道：“從今天起，我將不定期來這里，命令你背著新做成的降落傘從天上跳下去?！睆哪且院螅嘉纳a(chǎn)的降落傘再也沒有發(fā)生跳傘傷亡事故。

故事中的考文其實是有能力做到100%合格的，但他只按一般標(biāo)準(zhǔn)行事，這樣得到的結(jié)果當(dāng)然只有前者99.9%的合格率。當(dāng)考文的生命與降落傘聯(lián)系在一起的時候，自然而然地合格率提升到了100%。

意識決定形態(tài)，觀念改變命運。錯誤的質(zhì)量觀念會讓企業(yè)陷入“質(zhì)量怪圈”。

在工作中，我們經(jīng)常會遇到各種各樣的質(zhì)量問題。但是很多時候面臨的不是問題有多難解決，而是認(rèn)知與觀念的差異。很多人認(rèn)為“錯誤是不可避免”的，認(rèn)為“零缺陷”是只是一句空話、一句口號。

正如墨菲法則所說：凡事如果可能出錯，就一定會出錯。如果我們?nèi)萑体e誤發(fā)生，就會導(dǎo)致錯誤真的發(fā)生，而且還會得出“錯誤真的難以避免”的結(jié)論?！暗谝淮伟咽虑樽鰧Α备嬖V我們錯誤是可以避免的——只要我們堅信第一次就可以把事情做對。

我們?nèi)粘Ｖ械腻e誤，其實絕大多數(shù)來源于我們的“差不多”思想。

如果我們的銷售人員有“差不多”思想，那他就不會認(rèn)真去審核合同條款、去核對URS要求、去評價加工能力及交貨周期。那么這樣造成的結(jié)果只有一個：后端的生產(chǎn)交付與售后服務(wù)用幾倍甚至幾十倍的人力物力去彌補他的工作疏忽。

如果我們的設(shè)計人員有“差不多”思想，那他就不會認(rèn)真核對BOM，仔細(xì)檢查圖紙設(shè)計是否合理、選型是否準(zhǔn)確、公差配合是否恰當(dāng)。這樣造成的后果必然是：設(shè)計變更頻發(fā)、零件返工返修或報廢重投。

如果加工人員有“差不多”思想，那么零件必然趨于低合格率水平。如果品質(zhì)人員有“差不多”思想，結(jié)果肯定是把關(guān)不嚴(yán)，錯漏檢高發(fā)，質(zhì)量問題不斷涌現(xiàn)，工作忙于救火。如果售后人員有“差不多”思想，勢必不會認(rèn)真傾聽客戶心聲，不會努力幫忙客戶解決困難，得到的最終結(jié)果是客戶的不認(rèn)可與市場的流失。

質(zhì)量貫穿于從合同的輸入到產(chǎn)品的輸出及售后服務(wù)全過程。

我們所倡導(dǎo)的“全面質(zhì)量管理”就是全員的、全面的、全體系的運作模式。質(zhì)量的提升不是某一個人或者某一個部門能夠做好的。所以，我們一定要摒棄那些“尺寸偏差一點點沒問題”“以往就是這么加工的”“小毛刺沒什么大不了”“那是質(zhì)檢部門的事”“抓質(zhì)量太影響產(chǎn)量”的錯誤思想觀念，樹立客戶至上、質(zhì)量第一的理念。

質(zhì)量改進(jìn)，疏大于堵。

我的從業(yè)經(jīng)歷及所見所聞告訴我，絕大部分的企業(yè)都必會遭受“質(zhì)量劫”。特別是在企業(yè)創(chuàng)建初期，因為標(biāo)準(zhǔn)不明確、目標(biāo)設(shè)置不合理、流程體系不健全等，導(dǎo)致問題層出不窮。

楚天也不例外，一些看似“不可能”發(fā)生的質(zhì)量問題居然發(fā)生了。大家更多的精力都集中在問題的處理上，以至于忽略了如何去預(yù)防問題的發(fā)生。

但是，很快我們便發(fā)現(xiàn)了這個錯誤的傾向。唐岳董事長親自掛帥主導(dǎo)品質(zhì)工作，并將2019年定義為楚天的質(zhì)量年。

品質(zhì)部配合各部門針對以往常發(fā)、多發(fā)的質(zhì)量問題成立專案改善團(tuán)隊，提出QC改進(jìn)課題近50項，部分改進(jìn)課題已結(jié)案并取得突破性成效。

唐岳在8月13日的月度質(zhì)量改進(jìn)會議上指出：我們不懼怕問題多，我們需要的是標(biāo)本兼治的工作模式，需要的是PDCA的循環(huán)改進(jìn)方法，在“救火”的同時學(xué)習(xí)如何預(yù)防“不著火”。這樣我們的質(zhì)量問題將會越改進(jìn)越少。少則幾年，多則十年，我們會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)會議開不下去了，因為問題被“消滅”了。

質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，是設(shè)計出來的，是習(xí)慣出來的。

“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”這是5S管理的精髓。時至今日，在5S的基礎(chǔ)上已不斷變化發(fā)展為6S、7S，甚至有的企業(yè)有了10S，但我認(rèn)為其實質(zhì)依然以“素養(yǎng)”為中心思想。

素養(yǎng)其實就是習(xí)慣，只有制定合適的標(biāo)準(zhǔn)、按照標(biāo)準(zhǔn)不折不扣去執(zhí)行，日復(fù)一日，年復(fù)一年自然就形成了良好的行為習(xí)慣。

打江山容易，守江山難。做好這個工作并不容易，需要有強大的恒心與毅力支撐。但唯有持之以恒，簡單的工作做到極致，才能造就卓越的質(zhì)量。

“Made in Germany”是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。多位去過德國Romaco公司學(xué)習(xí)的同事分享告訴我們，在Romaco公司，許多工人從學(xué)校畢業(yè)就職于公司，如今兩鬢斑白依然奮斗在工作崗位，一輩子都在同一個公司，做同一個事情。以至于那些在我們看來“不可能”完成的工作，他們卻似如臂使指。這才是我們所崇尚的工匠文化，不以崗位論高低，不以年齡論尊卑，看似平凡的崗位照樣可以大放異彩。

何為“第一次把事情做對”？即第一次把正確的事情做正確。

“做正確的事”是戰(zhàn)略和方向，“正確的做事”是運作與執(zhí)行，“第一次”是效率和結(jié)果，而“第一次把事情做對”則是管理效能與競爭力。不難看出，“第一次把事情做對”不能淺顯的理解為單一的方法，而是目標(biāo)、過程、方法、結(jié)果的有機(jī)結(jié)合。任何一項缺失都不能稱之為完美的“零缺陷”。

有人說，世界上最困難的莫過兩件事：第一是把自己頭腦里的東西放到別人的腦袋里去。第二是把別人口袋里的錢掏到自己口袋里面來。前者成功了的是老師，后者成功了的是老板。如果想要改變，首先必須革新觀念，破除禁錮于頭腦里的陳舊、迂腐的思想束縛，努力踐行“第一次把事情做對”的方法，用實際行動去感染周邊的人。真正實現(xiàn)品質(zhì)的人人參與、人人改進(jìn)，唯有如此才能在質(zhì)量發(fā)展的道路上越走越遠(yuǎn)，越走越好。